The Boston Garden

2003年10月，沙加緬度市政府和議會為了在國王隊主場ARCO Arena之外，興建一座新的運動娛樂場館，委託了Turnkey Sports, L.L.C.整理NBA場館的出資、興建、發包乃至簽約的各種樣態，儘管這個案子最後因為財政因素並沒有通過，不過我們還是可以透過這份資料了解不少球場興建實務。

原文在這。 

不過需要注意的因為這是2003年所調查的資料，所以有些場館資料可能已經不符現況，在閱讀時要特別留意。

運動場館開發案可以有很多型態，因為受到很多因素影響。最重要的考量點在於設計過程的掌握程度，對最終成果的控制需求度，對預算分配的控制程度，在不同預算項下移轉的能力，完成主要部份的興建時間長短，合約各方的專業知識和能力，還有對預算超支的風險假設。接下來可以看到五種不同的開發案類型：

1.設計－招標－興建（DESIGN-BID-BUILD）

這是最傳統的方式。所有人（Owner）在估計預算或開標之前就和建築師（architect and engineers，A/E）簽約，在主要建築文件完成後，所有人開標給總承包商（General Contractors，GC），最低價者得標。

優點：最安全的方式。費用最低。不確定性最低。
缺點：所有人專業知識要足夠。總承包商參與階段比較晚。定價比較晚。缺少設計彈性。完工速度最慢。可能會造成對抗。

2.設計－興建（DESIGN -BUILD）

所有人和一家公司簽約（通常是建築師和總承包商的合資公司），這家公司再跟各分包商（subcontractor）簽約，並且負責設計和興建整個計畫。

優點：單一來源。初期花費確定。初期時程確定。糾紛較少。所有人參與程度較低。所有人曝險較低。
缺點：所有人掌握度較低。缺乏制衡。可能缺少設計彈性。可能缺乏設計品質。需要一套委外流程。
實例：NFL丹佛野馬隊主場、華盛頓巫師隊主場。

3.委託營建經理或專案經理（AGENCY CM OR PM）

所有人聘請代理人（agent）作為所有人代表（Owner’s Representative，OR），以維護本身利益。這個代表可以是營建經理（Constrcution Manager，CM）或是專案經理（Program Manager，PM）。專案經理的負責範疇會比較廣。不管是營建經理或是專案經理都不親自參與，所以沒有風險，也不是簽約主體。接下來所有人才會跟建築師和總承包商簽約。

優點：不易引起對抗。專家參與階段較早。可以和建築師及總承包商談判並篩選。決策時參考資訊最多。所有人僱用人的延伸。可以比較快速完工。
缺點：非單一來源。專案經理沒有任何保證。欠缺連結。需要誘因或懲罰性條款。
實例：印第安那溜馬隊主場、密爾瓦基公鹿隊主場、曼菲斯灰熊隊主場。

4.營建經理承擔風險（CM-AT-RISK (CM-GC)）

所有人在設計階段就和營建經理簽約，在興建前就得到若干服務（比如說預算估計，不同設計等等）。在設計開發過程中，營建經理提供保證最高價（Guaranteed Maximum Price），親自參與其中，而由總承包商再分包給各分包商。

優點：專家參與階段較早。決策時參考資訊最多。初期花費確定。成本超支可能性低。可以比較快速完工。
缺點：可能會造成對抗。所有人專業知識要足夠。增量成本（Incremental Cost）。如果營建經理和總承包商掌握建築師合約，可能會缺少設計彈性。
實例：波士頓塞爾蒂克主場、芝加哥公牛隊主場、克里夫蘭騎士隊主場、達拉斯小牛隊主場、印第安那溜馬隊主場、洛杉磯湖人隊/快艇隊主場、邁阿密熱火隊主場、費城七六人隊主場、波特蘭拓荒者隊主場、聖安東尼奧馬刺隊主場、休士頓火箭隊主場。

5.開發經理承擔風險（DEVELOPMENT MGR-AT-RISK）

第3種型態和第4種型態的混合型。所有人在初期和開發人（Developer）簽約，開發人非所有人，由他和建築師、總承包商或其他顧問簽約。設計階段完成後，開發人提供保證最高價，但是不親自參與。

優點：專家參與階段較早。預算掌握度高。分擔所有人風險。所有人不需太多專業知識。
缺點：可能會造成對抗。所有人控制度較低。球隊參與度較低。預算掌握時間不確定。費用最高。可能缺少設計彈性。可能缺乏設計品質。
實例：MLB舊金山巨人隊主場。

這五種型態還可能產生很多變形，彼此間有些微的差別。而交付的程序可能會是決定哪種型態的因素之一，舉例來說，克里夫蘭，休士頓和曼菲斯的狀況，公部門就是所有人，而球隊對場館設計有「實際的」（de facto）的控制權，所以在實質效果上，球隊像是真正的所有人，而公部門比較像是營建經理。在休士頓，球隊保有對設計的控制權利，所以也承擔預算超支的責任。而在克里夫蘭和曼菲斯，球隊保有對設計的控制權利，但是預算超支卻由公部門負責，以後會更詳細討論這個情況。

【待續】